SWOT-анализ в стратегии развития банка (Р. Пашков, "Бухгалтерия и банки", N 10, октябрь 2013 г.)

Акроним SWOT впервые был публично озвучен профессором Кеннетом Эндрюсом в 1963 году на проходящей в Гарварде конференции, посвящённой бизнес-политике. С этого момента SWOT-анализ стал основой для организации процесса стратегического планирования. SWOT-модель - это уникальный инструмент, который используют в интеллектуальной работе аналитики всего мира.

Различные показатели, факты, критерии и размытые представления о деятельности компании, её товарах, покупателях и конкурентах SWOT-анализ логически согласовывает, демонстрируя аналитикам схемы взаимодействия четырёх основных факторов: силы, слабости (внутренние - находятся под влиянием компании), возможности и угрозы (внешние - зависят от окружения). Наиболее удобный способ восприятия информации, полученной для SWOT-анализа, - использование вспомогательных матриц (таблиц).

Далее введём некоторые понятия:

аббревиатура SWOT расшифровывается как "сильные стороны организации (Strengths), слабые стороны организации (Weakness), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие извне";

SWOT-анализ представляет собой анализ среды организации (внутренней и внешней), во внутренней рассматриваются сильные и слабые стороны компании, а внешняя отражает возможности и угрозы, исходящие извне. Таким образом, S и W - это состояние компании и, следовательно, O и T - внешнее окружение компании.

В результате SWOT-анализа можно оценить, есть ли у организации внутренние силы и ресурсы для реализации имеющихся возможностей, насколько компания готова противостоять внешним угрозам, и, что немаловажно, данный анализ поможет выявить внутренние недостатки, требующие устранения.

Проводится SWOT-анализ в трёх случаях:

1) как часть любой стратегии развития любого российского коммерческого банка. В данном случае SWOT-анализ используется для анализа на рынке банковских услуг позиции банка в рамках долгосрочного планирования;

2) как часть любого бизнес-плана развития любого российского коммерческого банка. В этом контексте используется больше как параметры развития конкретных банковских услуг на перспективу;

3) в рамках маркетинговых исследований позиции банка на рынке.

Чтобы от SWOT-анализа получить максимум пользы, избегая указанных ошибок, необходимо обязательно выполнять изложенные ниже правила.

Правило 1. Следует конкретно указать область для каждого проводимого SWOT-анализа. Предприятия зачастую делают общий анализ всего бизнеса. Такой анализ слишком обобщённый и не принесёт пользы руководителям, которым необходима информация по конкретным рынкам или сегментам.

Правило 2. Важно чётко понимать разницу между элементами SWOT: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сила и слабость - внутреннее состояние и особенности компании, которые она контролирует самостоятельно. Возможности и угрозы напрямую зависят от рыночной ситуации и других внешних факторов, на которые невозможно или трудно влиять.

Правило 3. Именно от восприятия и понимания покупателя полностью зависят сильные и слабые стороны, поэтому в анализ следует вносить только наиболее вероятные слабости и преимущества.

Правило 4. Объективности ради необходимо использовать входную информацию из различных не контактирующих друг с другом источников. Для этого анализ должен проводиться не одним человеком, а группой лиц в процессе групповых дискуссий и обмена мнениями. Таким образом можно достичь точности и глубины анализа. Результаты, полученные в процессе проведения масштабных маркетинговых исследований, считаются максимально достоверными.

Правило 5. Не надо использовать двусмысленные и расплывчатые заявления, которые часто являются причиной ослабления SWOT-анализа и не важны для большего числа покупателей. Точность формулировок определяет результативность анализа.

Порядок проведения SWOT-анализа

В самом общем виде SWOT-анализ проводится на основании принятого советом директоров решения. Совет директоров в своём решении определяет состав рабочей группы, образуемой из числа экспертов бизнес-подразделений банка под руководством начальника подразделения по его развитию. В среднем срок работы рабочей группы - один месяц, и результатом является комплексный качественный анализ, оформляемый как "Результаты SWOT-анализа банка" в случае маркетинговых исследований или же, в более широком контексте, как часть стратегии развития банка или бизнес-плана его развития.

Рассматриваются "Результаты SWOT-анализа банка", например, на таком органе управления банка, как комитет по управлению активами и пассивами, дающий рекомендации по усилению возможностей развития банка и выносящий их на рассмотрение совета директоров.

На первом этапе сбора информации рабочая группа проводит предварительную оценку, результатом которой выступает "SWOT-анализ базовый", где анализируются основные показатели SWOT-анализа. Проводится оценка всех показателей, учитываемых при разработке модели развития банка (см. табл. 1).

Высокая квалификация персонала

Клиенты стремятся снова получить услуги в банке

Отлаженное программное обеспечение

Быстрота проведения банковских операций

Консервативный подход к рискам

Слабая вероятность банкротства банка

Небольшая сеть дополнительных офисов

Не позволяет расширять розничное обслуживание

Низкая мотивация персонала

Незаинтересованность в конечном результате

Ненасыщенность рынка банковских услуг

Существенное расширение на рынке банковских услуг доли, занимаемой банком

Возможность постоянного наращивания кредитного портфеля

Очень высокая подверженность изменениям регулятивных мер

В случае изменения политики Банка России существует риск снижения рентабельности банка вплоть до убыточности

Высокорисковые вложения в ценные бумаги

Отрицательная доходность банка в результате переоценки портфеля ценных бумаг

На втором этапе исходя из первоначальных данных оцениваются угрозы и возможности. Необходимо учитывать максимально возможное количество факторов роста (см. табл. 2).

Оценка угроз SWOT-анализа

Вероятность наступления угроз

Изменение политики Банка России

Увеличение просроченной задолженности по кредитному портфелю

Сбои в работе программного обеспечения банка

Переоценка портфеля ценных бумаг

Отток вкладов физлиц

Хищения и грабежи инкассаторов

Особенностью SWOT-анализа является его рейтинговость как определяющая составляющая, т.е. все угрозы оцениваются по определённой системе по тематическому признаку. Угрозы могут быть любыми, главное - чтобы они оценивались как реальные по последствиям (см. табл. 3).

Анализ возможностей SWOT-анализа

Вероятность использования возможностей

Масштаб влияния возможностей

Наращивание валютной позиции

Политика Банка России по поддержке банковской системы

На последнем этапе производится комплексная оценка SWOT-анализа, на основании чего возможно вероятностное прогнозирование развития банка при учёте факторов роста (см. табл. 4).

Комплексная оценка SWOT-анализа

Аппаратом рабочей группы выступает специализированное подразделение по развитию банка, например управление развития или управление стратегического планирования, организующее подготовку методических и аналитических материалов для заседаний рабочей группы.

Примеры SWOT-анализа банка

Пример SWOT-анализа банка в регионе Санкт-Петербурга.

Сильными сторонами банка являются:

сохранение высоких темпов развития организации;

профессиональная команда сотрудников и менеджмента;

географическое расположение - Санкт-Петербург;

гибкая тарифная политика и индивидуальный подход в обслуживании клиентов;

положительная репутация банка в кругу корпоративных клиентов, большой опыт привлечения, а также удержания корпоративных клиентов;

выгодное расположение и комфортабельность офиса и использование новых технологий;

наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несёт ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. Данный отдел независим от других подразделений, которые осуществляют операции, несущие риски потерь;

широкое использование документооборота;

для постоянного увеличения розничной клиентской базы банком используются налаженные связи с корпоративными клиентами.

Слабыми сторонами банка являются:

слабая узнаваемость бренда;

наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких в более крупные банки или в банки, которые пользуются государственной поддержкой;

ограниченные возможности - опыт работы исключительно с корпоративными клиентами;

банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства физических лиц во вклады), а также отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады;

ограниченный ассортимент кредитных продуктов, которые предоставляются корпоративным клиентам;

по сравнению с крупными банками Санкт-Петербурга в банке отсутствует разветвлённая сеть продаж.

Потенциальные возможности для развития, которыми обладает банк:

сохранение скорости роста банковской отрасли;

увеличение доверия к услугам, предоставляемым банком, в сравнении с инвестиционными предложениями других финансовых организаций;

на рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов;

ориентированность на клиента как на основной тренд, который в долгосрочной перспективе способен предоставить банку конкурентные преимущества;

наличие потенциальных клиентов;

увеличение финансовой грамотности;

наличие размытой целевой аудитории у банков-конкурентов;

на валютном рынке банковских услуг наличие открытых перспектив работы;

тенденция населения к сохранению своих сбережений.

Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие банка:

много игроков на рынке;

развитие линейки валютных продуктов, происходящее у конкурентов;

недоверие со стороны клиентов к не очень известным игрокам рынка;

обострение конкурентной борьбы на рынке Санкт-Петербурга, которое происходит в связи с усилением позиций местных банков и банков федерального уровня;

население обладает очень низкой финансовой грамотностью;

финансовый кризис в мировом масштабе и его негативные последствия;

развитие линейки розничных продуктов, происходящее у конкурентов;

отсутствие стабильности курса государственной валюты (рубля) к доллару США. Падение курса рубля;

кризисная ситуация на банковском рынке;

ужесточение законодательства РФ, которое регулирует деятельность кредитных организаций;

"Возможности - сильные стороны" как ориентиры стратегического развития:

О1, О2, О8, О9 - S5: поддержание тенденции спроса со стороны физических лиц на банковские услуги и на совершение операций в иностранной валюте, что немаловажно, сохранение лидирующих позиций банковских сервисов среди других существующих финансовых продуктов. Это даёт банку возможность использовать потенциал рынка операций в иностранной валюте, а после использовать их в обслуживании новых клиентов, таким способом нарастить клиентскую базу и получить возможность предлагать новые сервисы существующим корпоративным клиентам, чтобы занять определённую нишу в банковском секторе (на рынке предоставления клиентам банковских услуг);

O2 - S1: устойчивая позиция банка в этом рыночном сегменте создаёт все предпосылки для того, чтобы он вышел на новый уровень, на обслуживание операций в иностранной валюте;

О9 - S1: антикризисные меры (сокращение затрат, являющихся нестратегическими, оптимизация ценовой политики, устранение основных точек уязвимости, быстрое восстановление) и своевременная адаптация бизнес-процессов банка под новые рыночные условия позволят сохранить (удержать) рост основных показателей деятельности банка и укрепить его позиции на рынке по предоставлению услуг корпоративным клиентам. Позиции банка в рыночном сегменте, а именно продуктов для корпоративных клиентов, дают возможность кредитной организации выйти на обслуживание массового сегмента;

О4 - S2, S4, S5, S6, S9: на сегодняшний день рыночные условия диктуют требования к банковским услугам, в большей мере это касается качества предоставляемых сервисов. Эксперты считают, что "победителями" будут банки, которые создали новую систему ценностей, особое место в которой занимает ориентированность на клиента. Высокое качество обслуживания достигается с помощью имеющегося опыта профессионального обслуживания корпоративных клиентов, индивидуального подхода, применяемого сотрудниками банка к каждому клиенту, а также комфортабельности отделений и офисов и выгодного географического месторасположения. А высокая деловая репутация банка среди привлечённых клиентов способствует постоянному притоку новых клиентов;

О3 - S7, S8: повсеместное использование электронного документооборота будет способствовать быстрому осуществлению операций с клиентами. С помощью удачного географического расположения в Санкт-Петербурге головного офиса отпадает необходимость в неудобной многоуровневой системе согласования операций в иностранной валюте.

Своевременно оценивать риски деятельности, которые связаны с оказанием операций в иностранной валюте, позволит ответственное за анализ рисков действующее подразделение.

"Возможности - слабые стороны" (внутренние преобразования):

О1, О2, О3, О4 - W1, W2: при отсутствии возможностей, открывающихся перед банками, которые оказывают услуги для физических лиц, совершают банковские операции в иностранной валюте, при недостаточной узнаваемости бренда среди потенциальных клиентов необходимо увеличивать затраты (бюджет) на рекламные мероприятия и периодически совершенствовать PR-кампании, которые направлены на узнаваемость бренда банка и повышение имиджа финансового института;

О7 - W3: опыт в обслуживании исключительно корпоративных клиентов дал возможность банку нарастить (приобрести) опыт в работе с конкретным потребителем, делая упор на удовлетворение потребностей каждого из них. Если банк выходит на рынок оказания услуг физическим лицам и совершения операций в иностранной валюте, он имеет право пользоваться опытом работы с целевым сегментом, а именно предлагать конкретному потребителю финансовые продукты, и может при этом занять свою нишу в предоставлении банковских услуг.

"Угрозы - слабые стороны" (ограничения стратегического развития):

Т2, Т3, Т4, Т8 - W1, W2: широкая сеть финансовых институтов в Санкт-Петербурге и соответственно высокая конкуренция осложняют развитие банка, а именно в части совершения операций в иностранной валюте и предоставления услуг розничным клиентам. А сложившаяся в нынешнее время тенденция оттока из частных банков денежных средств клиентов и приток их в кредитные структуры с государственным участием увеличивают конкурентную борьбу ещё больше. Предлагая разнообразные банковские продукты, данные игроки и крупнейшие местные банки в Санкт-Петербурге привлекли к обслуживанию и получению финансовых услуг большую часть организаций;

Т9 - W1, W2: очень слабая узнаваемость бренда, девальвация рубля, а также сложившаяся на данный момент тенденция перевода клиентами активов из небольших в более крупные банки и ещё в банки с государственной поддержкой вполне могут привести к уменьшению клиентской базы.

"Угрозы - сильные стороны" (потенциальные стратегические преимущества):

S3, S5 - Т7: сложившаяся на мировом финансовом рынке сложная ситуация определённо оказала негативное влияние на степень доверия к банкам и предоставляемым ими услугам. Но в силу безупречной репутации среди корпоративных клиентов (широкий ассортимент продукции, высокий уровень обслуживания) банку предоставляется возможность подать себя как надёжного участника финансового рынка и таким образом воспользоваться потенциалом розничного сегмента и операций в иностранной валюте;

S5 - Т4: большое количество банков и, как следствие, высокая конкуренция, сложившаяся в банковской среде, наращивают в регионах присутствие банков-лидеров (перманентное увеличение количества офисов продаж), ужесточают требования, предъявляемые к банковским продуктам (высокотехнологичные сервисы, широкая продуктовая линейка), а также к качеству обслуживания. Банк, принимая во внимание требования рынка и большой опыт обслуживания корпоративных клиентов, принимает меры, которые позволят следовать основным рыночным трендам. Банк должен постараться принять во внимание все ошибки конкурентов, а после направить усилия на высокий уровень сервиса и предложение современных банковских услуг, находя к каждому клиенту индивидуальный подход.

Естественно, что результаты SWOT-анализа могут различаться для банков разной величины. Также накладывают свои особенности регион присутствия, организационная структура, структура пассивов и активов, наличие государственной поддержки.

Это больше модель развивающегося банка крупного масштаба с возможностью выхода на новые рынки. Плюс банка - отлаженная инфраструктура и технологии работы, однако в то же время исчерпанность рынка присутствия.

Данная модель развёрнутая и представляет собой глобальный SWOT-анализ большого банка. Анализ включает в себя проекцию угроз и их оценку в перспективе в разрезе реальности угроз.

Данный SWOT-анализ проведён для небольшого московского банка.

Для раскрытия всех возможных моделей SWOT- анализа приведём и такую модель небольшого регионального банка с Дальнего Востока.

Strengths - конкурентоспособные преимущества банка:

широкий спектр банковских услуг, удовлетворяющих потребности клиентов;

благонадёжность клиентов к банку как к единственному хабаровскому банку, сохраняющему самостоятельность, независимость от более крупных федеральных банков;

личностный подход к каждому клиенту;

приспособление - адаптация банка к изменениям внешней среды;

эффективность - быстрое реагирование на ситуацию, происходящую на рынке;

ясность бизнеса - Банк Уссури недвусмысленно, явно раскрывает информацию о своём финансовом положении, о банковской работе, об условиях обслуживания физических и юридических лиц и тарифах;

доступность - сервисы банка расположены так, что клиентам из разных мест города удобно посещать отделения банка;

доступность - связь с банком, получение интересующей информации осуществляется через справочно-информационную службу банка, веб-сайт, в ближайшем времени появится услуга интернет-банкинга.

Weaknesses, или слабые стороны банка:

недостаточный размер собственных средств (капитала), который ограничивает проведение активных операций;

высокая стоимость фондирования кредитных ресурсов;

недостаточные возможности по краткосрочному доходному управлению ликвидностью;

отсутствие возможных альтернатив кредитованию для извлечения дохода;

высокая текучка кадров, которые занимаются обслуживанием клиентов.

Opportunities - основные факторы успеха (приятные условия, которые создают преимущество банку):

привлечение субординированных депозитов для наращивания капитала либо привлечения в акционерный капитал дополнительных средств, реинвестирования прибыли;

возможности для освоения новых рынков и расширения деятельности по направлениям:

1) начало массовой эмиссии кредитных карт для банковских клиентов;

2) введение и инновация дистанционного обслуживания;

3) подключение новых организаций к корпоративной программе;

4) увеличение филиалов в ДВФО;

создание отлаженной системы управления краткосрочной ликвидностью, которая позволит получать от ликвидных активов дополнительные доходы, а также расширение спектра инструментов для вклада ликвидных активов и инструментов рефинансирования;

удержание тенденции на усовершенствование чистой процентной маржи, это даст возможность банку повышать рентабельность;

повышение благосостояния населения, это позволит улучшить кредитный портфель физических лиц;

демографический фактор - старение населения, это может положительно отражаться на портфеле по вкладам Банка Уссури, потому что основная целевая аудитория по вкладам - пенсионеры.

Threats - факторы, которые способны ухудшать банковское положение на рынке:

изменение нормативно-правовых актов и законодательства, которые касаются действий банка;

работа ЦБ РФ. Проводя стратегию, которая направлена на стабилизацию системы, он может отзывать лицензии у банков, откладывать открытие филиалов и повышать валютные резервы;

достаточно высокая конкуренция услуг на рынке;

экономическая нестабильность в регионе;

возможность риска экономического кризиса - идёт процесс усиления инфляции, возрастает дефицит местных финансов, госбюджета, развитие банков замедляется;

понижение платёжеспособности населения ведёт к риску уменьшения кредитного портфеля и возрастанию просроченной задолженности;

снижение потребительского спроса;

неустойчивая демографическая ситуация в регионах может привести к сокращению доли и ёмкости рынка.

Первый табличный пример SWOT-анализа банка

Изменение доходов населения;

потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов;

повышение уровня потребительской культуры;

существование незаполненных ниш на рынке и возможность работать с достаточной для банка положительной рентабельностью;

выход на новые сегменты рынка;

завоевание и укрепление положительного имиджа банка, осуществляющего максимальный набор продуктов и услуг на региональном рынке;

возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты по сравнению с банками федерального уровня;

улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования

Неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг;

возможность кризиса, неплатёжеспособность и убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заёмщиков;

падение реальных доходов населения и в связи с этим сокращение потребления и в целом розничного товарооборота;

ужесточение требований со стороны ЦБ РФ;

усиление позиции "государственных" банков;

активное развитие крупными банками региональных сетей;

передел долей регионального рынка в связи с изменившейся рыночной конъюнктурой;

существование относительно большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами

Большая для региона база существующих корпоративных клиентов (более 2500 организаций);

профессиональный менеджмент, высокая квалификация персонала;

высокое качественное обслуживание, а также индивидуальный подход к каждому клиенту;

налаженные деловые контакты с партнёрами, устойчивая репутация на рынке межбанковских кредитов;

достоверный мониторинг рынка;

членство в системе страхования вкладов;

высокий контроль за результатами;

расширенная линейка продуктов и услуг с явными преимуществами;

наличие у банка наблюдательного совета как контролирующего органа для защиты интересов клиентов и повышения транспарентности банка

Отсутствие "дешёвых" долгосрочных ресурсов;

недостаточно известный бренд банка;

высокий уровень постоянных издержек;

отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов;

отсутствие системы поощрения добросовестных заёмщиков по всем программам банка;

слабый маркетинг продуктов и услуг;

ограничение активного развития форматом присутствия банка (неудобство доступа к услуге);

ограниченный ассортимент розничных продуктов, сворачивание услуг ипотечного кредитования и отсутствие собственных ипотечных программ

Второй табличный пример SWOT-анализа банка

Goodwill - безупречная деловая репутация;

функционирующая технологическая структура;

сложившаяся корпоративная этика и культура;

лояльная стабильная клиентская база (корпоративные клиенты);

конкурентная и гибкая ценовая политика;

устойчивая внутренняя структура;

гибкость и мобильность;

близость к клиенту

Ограниченный масштаб операций с точки зрения тиражирования услуг;

высокая затратность, связанная с большой долей посреднических услуг

Выход на новые рынки либо сегменты рынка;

прогнозируемый экономический подъём;

востребованность услуг средних банков;

совершенствование на общегосударственном уровне правовой системы защиты кредитора;

развитие системы рефинансирования Банка России

Возможность появления новых конкурентов;

снижение доходности банковского бизнеса в целом;

увеличение доли банков с иностранным и государственным капиталом;

укрупнение банков (слияния и поглощения);

системный финансовый кризис

Третий табличный пример SWOT-анализа

S (Strength - сильные стороны)

W (Weaknesses - слабые стороны)

Первостепенное внимание качеству продуктов и уровню обслуживания;

построение партнёрских отношений со всеми клиентами;

разработка индивидуальных схем сотрудничества;

соблюдение в точности обязательных нормативов деятельности;

высокий профессионализм менеджмента и рядовых сотрудников банка

Пока относительно небольшие масштаб и региональное присутствие;

пока достаточно заметный уровень персонализации бизнеса;

сложность осуществления значительных сделок с крупным бизнесом;

концентрация операций банка на территории РФ

O (Oportunities - возможности)

SO (насколько сильные стороны позволяют использовать возможности)

WO (насколько слабые стороны мешают использовать возможности)

Значительные возможности роста масштаба клиентской базы (особенно за счёт клиентов МСБ и физических лиц);

развитие регионального присутствия;

развитие продуктовой линейки;

снижение затрат и увеличение прибыльности, возрастание эффективности

Возможность динамичного развития бизнеса и роста представленности в регионах даже в условиях пониженной конъюнктуры благодаря качеству услуг, опыту на рынке и адаптации схем работы к запросам клиентов;

укрепление партнёрских отношений путём фокусированного предложения дифференцированных продуктов группам и категориям клиентов;

возможность привлечения необходимых ресурсов за счёт профессионализма менеджмента и наработанных связей

Стоит задача привлечения новых клиентов (существующая клиентская база недостаточна для запланированного роста);

завоевание клиентов зависит от возможности привлечения заёмного капитала, связанной с необходимостью наращивания собственного капитала

T (Treats - угрозы)

ST (насколько сильные стороны могут позволить избежать угроз)

WT (насколько слабые стороны усугубляют угрозы)

правовой, налоговый риски;

кредитный риск и риск потери ликвидности;

региональный и отраслевой риски;

риск потери деловой репутации

Партнёрские отношения, предельное внимание к качеству продуктов и индивидуальные схемы сотрудничества снижают риск потери клиентов и деловой репутации;

выполнение всех обязательных нормативов уменьшает угрозу риска потери ликвидности и кредитного риска;

высокий уровень профессионализма сотрудников банка позволит минимизировать негативное влияние всех возможных рисков

Небольшой масштаб бизнеса и регионального присутствия может угрожать банку при значительных изменениях конъюнктуры рынка;

высокая конкуренция на рынке в условиях кризиса может вынудить банк воздержаться от ускоренного регионального, продуктового развития и входа в сектор работы с крупным бизнесом

Четвёртый табличный пример SWOT-анализа

Возможности (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

Угрозы (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

1) наличие вероятных клиентов физических и юридических лиц, относящихся к среднему, мелкому бизнесу и не имеющих доступа к продуктам банка крупных кредитных учреждений, которые им необходимы;

2) появление новых возможных клиентов,

а также клиентов, "ушедших" с рынка малых и средних банков (по размерам актива и капитала), работающих с банком в одних рыночных сегментах;

3) существование государственной программы по поддержке малого и среднего предпринимательства

1) невозвращение банку заёмщиками выданных денежных средств по причине ухудшения финансового положения данных заёмщиков, произошедшего в связи с мировым финансово-экономическим кризисом;

2) уход клиентов в крупные банки из-за мирового финансово-экономического кризиса;

3) трансформация государственной программы регулирования работоспособности мелких банков

Сильные стороны (по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

Основные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики банка, которые важно принять во внимание:

Важные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики банка, которые важно принять во внимание:

1) оперативность принятия решений по управлению;

2) личностный подход к клиенту;

3) быстрая, слаженная разработка новых продуктов банка;

4) оперативное управление персоналом, а также в сфере контроля за исполнением разнообразных управленческих решений;

5) полная независимость от крупных или влиятельных клиентов

возможность оперативно среагировать и найти индивидуальный подход к клиенту, а также наличие потенциальных клиентов (согласно пункту 1 и пункту 2 возможностей)

оперативность принятия решений по управлению и все указанные угрозы

Слабые стороны (расположенные по стадии влияния, от сильной к слабой стадии):

Основные сочетания внутренних и внешних факторов, необходимых при разработке политики банка:

1) недостаточный объём капитала для финансовой стабильности;

2) зависимость пассивов от временных

и сезонных факторов "до востребования";

3) малая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных финансово-экономических кризисов;

4) недостаток требуемой материально-технической базы для крупного развития филиальной сети и розничного бизнеса;

5) невозможность большего увеличения капитала (подъёма количества значимых клиентов) без потери "суверенитета"

малый для финансовой стабильности капитал (собственные средства) и зависимость пассивов "до востребования" от временных факторов при наличии возможных клиентов (согласно пунктам 1 и 2 возможностей)

слабая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных кризисов и потенциальное ухудшение ликвидности в связи с невозвращением клиентами занимаемых средств или уходом клиентов в более крупные самостоятельные банки

Завершаем обзор моделей SWOT-анализа развёрнутым и подробным анализом такого рода быстроразвивающегося московского банка (см. табл. 9).

Пятый табличный пример SWOT-анализа банка

(S) Сильные стороны

(W) Слабые стороны

Финансовая устойчивость и стабильность банка;

прозрачная структура собственности и поддержка участников банка;

постоянное развитие и рост активов;

разумная консервативная политика совета директоров и правления;

положительная динамика развития;

необходимый уровень достаточности капитала;

надёжная деловая репутация;

опыт работы более шести лет на российском рынке;

широкий спектр оказываемых услуг, включающий все виды банковских операций;

использование современных банковских технологий;

наличие внутренних резервов для роста;

удобное географическое расположение;

достаточная техническая оснащённость, позволяющая надлежащим образом совершать банковские операции;

инициативная и преданная команда топ-менеджеров;

лояльное отношение к банку, позитивный настрой участников банка и топ-менеджмента, а также рядовых сотрудников;

квалифицированный персонал, высокий профессионализм и безупречная деловая репутация руководящего состава, отсутствие корпоративных конфликтов;

сильный клиентский менеджмент;

отсутствие бюрократического аппарата, что даёт возможность оперативно реагировать на изменения конкурентной среды

и в сжатые сроки менять приоритеты развития;

устойчивость клиентской базы;

высокое качественное обслуживание и индивидуальный подход к клиенту;

конкурентоспособность услуг, предоставляемых корпоративным клиентам

Отсутствие генеральной лицензии на осуществление банковских операций;

отсутствие лицензии на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

относительно небольшой размер уставного капитала;

высокий уровень концентрации кредитного портфеля;

недостаточная развитость основных систем управления,

в том числе планирования и бюджетирования, риск-менеджмента;

небольшие размеры, недостаточная капитализация;

недостаточные финансовые вложения в рекламу;

недостаточная регламентация бизнес-процессов;

отсутствие маркетинговой службы;

отсутствие стандартизированной продуктовой линейки по группам клиентов;

угроза вмешательства в управление третьих лиц и изменения стратегического курса развития;

рост затрат, связанных с открытием точек продаж и обновлением продуктового ряда;

снижение предсказуемости движения денежных потоков;

отсутствие филиальной сети;

частые изменения в российском законодательстве;

отсутствие "дешёвых" долгосрочных ресурсов;

недостаточно известный бренд;

высокий уровень постоянных издержек;

отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов;

отсутствие системы поощрения добросовестных заёмщиков по всем программам;

слабый маркетинг продуктов и услуг;

ограничение активного развития форматом присутствия (неудобство доступа к услуге)

Улучшение обслуживания клиентов и расширение спектра оказываемых услуг и осуществляемых операций;

активная, систематическая работа с клиентами;

увеличение базы корпоративных клиентов и клиентов - физических лиц;

оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка банковских услуг;

охват новых сегментов рынка банковских услуг;

дальнейшее активное расширение клиентской базы путём повышения качества обслуживания;

создание разветвлённой филиальной сети;

приступить к развитию зарплатных проектов с корпоративными клиентами, что позволит дополнительно привлечь большие финансовые потоки;

учитывая стабильное состояние экономики ряда государств и развитую систему страхования рисков, использовать различные кредитные схемы, в частности кредитование населения для целей приобретения предметов первой необходимости, мебели, автомобилей, недвижимости, а также кредитование производственной сферы;

увеличение доходов населения;

потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов;

повышение уровня потребительской культуры;

улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования

Замедление темпов экономического роста, снижение потребительского спроса;

усиление государственного регулирования финансового сектора;

усиление процессов консолидации банковской системы путём слияния и поглощения кредитных организаций;

рост стоимости ресурсов, ограниченность доступа к долгосрочным источникам финансирования;

возрастание макроэкономических и системных рисков и усиление контроля Банка России за эффективностью управления рисками

высокая волатильность валютного и фондового рынков;

продвижение конкурентами на рынке банковских услуг программных продуктов, имеющих преимущество в использовании их клиентами, по сравнению с программными продуктами, разработанными банком;

снижение деловой активности клиентов;

необходимость привлечения дорогостоящих ресурсов;

несоответствие качества менеджмента и квалификации сотрудников современным требованиям банковского дела;

накапливание инертности в работе с клиентами;

необходимость осуществления крупных финансовых вложений в рекламные кампании;

неоправданность вложений в развитие новых видов банковских услуг;

высокий уровень конкуренции на рынке банковских услуг;

низкая степень доверия клиентов к кредитным организациям, особенно к российским кредитным организациям, что обусловлено ещё недавним нестабильным состоянием экономики РФ и потерей доверия клиентов в результате банковских кризисов;

ускоренное развитие может привести к снижению рентабельности в краткосрочном плане;

увеличение рыночного, валютного, процентного и иных банковских рисков, связанное с неверным прогнозом кривой доходности, нестабильностью курса основных мировых валют: доллара США

и евро, непредсказуемость поведения мировых финансовых рынков;

увеличение операционных рисков, связанных с территориальной распределённостью структурных подразделений банка;

увеличение расходов на содержание аппарата (зарплаты, премии), расходов по плате за обслуживание информационно- технологических систем, других операционных и прочих расходов;

неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг;

возможность кризиса неплатежей и фактическая убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заёмщиков;

возможность падения реальных доходов населения, сокращение потребления и розничного товарооборота;

ужесточение требований со стороны Банка России;

усиление позиции "государственных" банков;

активное развитие крупными банками региональных сетей;

передел долей регионального рынка в связи с изменившейся рыночной конъюнктурой;

существование относительно большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами

"Результаты SWOT-анализа банка" учитываются при разработке стратегии развития банка и оценок индикативных (целевых) показателей его работы и дополняют собой оценку корпоративного управления банка.

В заключение отметим, что SWOT-анализ в стратегии развития ОАО "Банк "МБФИ" на 2012-2014 годы выглядит так, как представлено в табл. 10.

SWOT-анализ в стратегии развития МБФИ на 2012-2014 годы

Стабильная структура собственности и поддержка учредителей;

низкий уровень кредитного риска;

большой опыт привлечения и, что немаловажно, удержания клиентов;

высокое качество обслуживания клиентов

Темп роста бизнеса банка не ниже темпа роста всей банковской системы РФ;

рост уровня доходов населения, ежегодный темп которого составляет 4-5%;

расширение спектра банковских продуктов для клиентов (частных и корпоративных);

расширение региональных точек присутствия банка и увеличение масштаба бизнеса

Низкий уровень автоматизации, большое количество операций требует "ручного" управления;

недостаточная узнаваемость бренда;

отсутствие разветвлённой сети продаж, недостаточность существующих каналов продаж;

недостаточный спектр услуг, которыми клиенты могут воспользоваться дистанционно (через интернет);

нехватка квалифицированного персонала, прежде всего ИТ-специалистов

Системный кризис банковской системы РФ;

рост стоимости фондирования при одновременном снижении доходности по ссудам, приводящем к снижению процентной маржи;

усиление банковского надзора и регулирования;

рост кредитных рисков;

риск того, что рост затрат будет опережать доходы

начальник юридического управления

ОАО "Международный банк финансов и инвестиций"

"Бухгалтерия и банки", N 10, октябрь 2013 г.

Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

Журнал "Бухгалтерия и банки"

Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ N ФС77-35433 от 25 февраля 2009 г.

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎